System zarządzania przedsiębiorstwem
a produkcja stolarki otworowej

Systemy wspomagające zarządzanie są i będą potrzebne w większości firm. Ich wdrożenia przestały być czymś wyjątkowym i nic dziwnego, bowiem wzrasta dostępność sprzętu komputerowego i oprogramowania

Ostatnie lata były czasem dynamicznego wzrostu sektora producentów stolarki otworowej, który reprezentuje dziś duża liczba nowoczesnych przedsiębiorstw o przychodzie częstokroć przekraczającym kilkadziesiąt milionów złotych.
W obliczu nieco słabszej koniunktury w budownictwie, kadra zarządcza przedsiębiorstw szuka źródła dodatkowych korzyści ekonomicznych w poprawie metod zarządzania firmą. Wzrasta zainteresowanie systemami wspomagającymi zarządzanie przedsiębiorstwem, do których do tej pory nie zawsze przywiązywano należytą uwagę.
Dziś przed wyborem systemu wspomagającego zarządzanie stoi wiele firm.
Decyzja o zmianie systemu komputerowego może mieć różnorodne przyczyny: konsolidacja lub wzrost firmy, który spowodował, że dotychczasowe oprogramowanie staje się niefunkcjonalne; "śmierć techniczna" związana z szybkim starzeniem się rozwiązań informatycznych; zmiany w sposobie prowadzenia biznesu np. wprowadzenie w firmie kontrolingu.
Decyzja o wyborze optymalnego rozwiązania nie jest prosta. Rynek informatyczny proponuje tak wiele rozwiązań przeznaczonych dla przedsiębiorstw różnorodnej wielkości, że próba wytypowania grupy potencjalnych dostawców staje się bardzo trudna, tym bardziej, że kadra zarządzająca działa pod silną presją uciekającego czasu.
Jak można przygotować się do wyboru systemu wspomagającego zarządzanie w sposób, który pomoże w podjęciu efektywnej decyzji? Należy wzorować się na doświadczeniu innych firm, które pozwoliły na stworzenie procedury postępowania, pokrótce opisanej poniżej.

Po pierwsze uporządkować pojęcia
O czym mówimy?
ERP (Enterprise Resource Planning - planowanie zasobów przedsiębiorstwa) jest zbiorem sprawdzonych w praktyce, zdroworozsądkowych zasad, algorytmów i procedur zarządzania działalnością operacyjną firmy w warunkach konkurencji rynkowej. Historia systemów wspomagających zarządzanie sięga lat pięćdziesiątych naszego wieku i obejmuje ewolucję z prostych systemów zarządzania zapotrzebowaniem materiałowym MRP I (Material Reqruiment Planning) poprzez systemy zarządzania zasobami produkcyjnymi MRP II (Manufacture Resource Planning) do systemów ERP (nazywanych także MRP III) rozszerzających swe działanie na pozostałe obszary działalności przedsiębiorstwa, w tym finanse i działalność handlową.
W Polsce systemy MRP II i ERP zagościły dopiero w latach 90., choć na świecie rozwiązania te były znane 20 lat wcześniej. Opóźnienie to wynikło z faktu, że technologie informatyczne przydatne w budowie systemów ERP objęte były zimnowojennym embargiem.
Stwierdzenie dostawcy, że system wspomagający zarządzanie jest klasy ERP, jest w Polsce praktycznie często nadużywane. Najkrócej definiując system nie obejmujący zarządzania produkcją nie jest systemem MRP II/ERP. Systemami MRP II/ERP nie są systemy "prosto z pudełka".

Po drugie określić potrzeby
Zależnie od wielkości naszej firmy potrzebujemy rozwiązań informatycznych o różnym stopniu zaawansowania.
Firmy do kilkunastu milionów złotych rocznego przychodu mogą obejść się bez systemu ERP. Firmy te potrzebują system obejmujący zintegrowane moduły finansów i księgowości, fakturowania i obsługi kasy, gospodarki magazynowej, kadr i płac. Zarządzanie produkcją może odbywać się z powodzeniem w oparciu o procedury organizacyjne i papierową dokumentację wytwarzaną przez szefa produkcji, wspomaganego działającym niezależnie specjalizowanym oprogramowaniem technologicznym. Wdrożenie ww. modułów pozwala uzyskać wzrost wydajności personelu i redukcję przerostów zatrudnienia w działach administracyjnych. Dla tej grupy firm można polecić głównie rodzime rozwiązania informatyczne w postaci typowych pakietów "prosto z pudełka". Koszt takiego oprogramowania nie powinien przekroczyć wraz z wdrożeniem kilkudziesięciu tysięcy złotych.
Po osiągnięciu pewnej wielkości rocznego przychodu wdrożenie systemu ERP staje się koniecznością. Przedsiębiorstwa o obrocie kilkudziesięciu milionów złotych nie powinny inwestować w system, jeśli nie obejmuje on zarządzania produkcją.
W firmach tej wielkości największe korzyści z wdrożenia uzyskuje się w wyniku optymalizacji gospodarki materiałowej (redukcja stanów magazynowych), zwiększenia wydajności linii produkcyjnych (planowanie i optymalizacja obciążenia), likwidacji przerostów kosztów (kontroling, zarządzanie majątkiem trwałym, zarządzanie zasobami ludzkimi). System ERP powinien być ściśle powiązany z wykorzystywanym oprogramowaniem technologicznym. Dla omawianej grupy przedsiębiorstw dostępne są rozwiązania rodzimych firm informatycznych, w postaci zintegrowanych systemów ERP, którego funkcje są dostosowane każdorazowo do potrzeb klienta. Wdrożenie wymaga kilku miesięcy, a koszt może wynieść kilkaset tysięcy złotych.
W przedsiębiorstwach o przychodzie przekraczającym sto milionów złotych brak systemu ERP pozbawia przedsiębiorstwo korzyści w wysokości 100–300 tys. USD miesięcznie (dane według APICS – uznanej na całym świecie amerykańskiej organizacji standaryzującej systemy ERP). Brak efektywnego zarządzania może doprowadzić do rozbicia przedsiębiorstwa na mniejsze spółki, z nadzieją, że pozwoli to lepiej kontrolować koszty. Takie działanie jest jednak ryzykowne, że względu na ryzyko utraty zajmowanej pozycji rynkowej w wyniku problemów z uzyskaniem w grupie kapitałowej w dłuższej perspektywie czasu efektu synergii. Wdrożenie systemu ERP wysokiej klasy rozwiązuje problemy wewnętrznej kontroli kosztów i pozwala na efektywne wielowymiarowe zarządzanie przedsiębiorstwem. Podobnie, jak wcześniej wspomniano, system ERP powinien być ściśle powiązany z wykorzystywanym oprogramowaniem technologicznym.
Systemy ERP dla omawianej grupy przedsiębiorstw stanowią poważny koszt, sięgający czasem nawet 2% rocznych przychodów firmy. Największe firmy sektora mają do wyboru rozwiązania rodzime oraz spolszczone wersje systemów zagranicznych. Wdrożenie systemu trwa blisko rok i częstokroć obejmuje uzupełnienie systemu o nowe, tworzone specjalnie dla potrzeb klienta fragmenty oprogramowania.
W oparciu o kryterium rocznych przychodów należy określić, "z której półki" szukamy systemu. Podsumowując:

• mając przychód do kilkunastu milionów szukamy oprogramowania "z pudełka" - tzw. "dolna półka" systemów wspomagających zarządzanie;
• mając większy przychód - do kilkudziesięciu milionów - szukamy oprogramowania z tzw. "średniej półki", systemu ERP najczęściej krajowego dostawcy;
• mając przychód powyżej stu milionów powinniśmy brać pod uwagę zakup systemu ze "średniej półki" krajowego dostawcy, z uwzględnieniem konieczności wprowadzenia dedykowanych dla nas modyfikacji lub zastanowić się nad wyborem zagranicznego rozwiązania klasy ERP - systemu z "górnej półki".
  

Jasno określone wymagania
Przed rozpoczęciem procesu wyboru konieczne jest określenie wymagań wobec systemu. Wymagania te mogą obejmować liczbę użytkowników poszczególnych modułów, strukturę organizacyjną i terytorialną przedsiębiorstwa, liczbę pracowników, liczbę kontrachentów, liczbę dekretów, wymagania wynikające z norm technologicznych, wymagane powiązania z oprogramowaniem technologicznym. Należy w dokumencie określić jakich korzyści ekonomicznych i organizacyjnych spodziewamy się z wdrożenia systemu. Nie należy obawiać się stawiania twardych wymagań co do poprawy wybranych wskaźników ekonomicznych przedsiębiorstwa.
Dokument powinien zawierać także harmonogram procedury wyboru systemu z określeniem orientacyjnej daty zakończenia postępowania, daty rozpoczęcia i zakończenia wdrożenia. Wymagania powinny przyjąć formę dokumentu przedstawianego potencjalnym dostawcom systemu celem uzyskania konkretnych odpowiedzi. Dokument zawierający wymagania powinien stać się elementem umowy lub tzw. analizy przedwdrożeniowej.

Komisja selekcyjna
Wyboru systemu zwykle dokonuje się kolegialnie. W skład komisji powinni wchodzić – główna księgowa, kierownik działu kadr, główny technolog, główny informatyk i przedstawiciel Zarządu. Kluczowe dla powodzenia procesu wyboru systemu jest wykazywanie zainteresowania procesem ze strony Zarządu. Bez zaangażowania ze strony Zarządu w umocnieniu członków komisji w przekonaniu, że mają do spełnienia ważną misję, nie będzie spodziewanych efektów.
Do prowadzenia kontaktów z oferentami należy wyznaczyć jednego z uczestników komisji.

Lista
W oparciu o prowadzone przez Komisję rozmowy i prezentację należy wytypować trzech potencjalnych dostawców (tzw. Short List), których należy poprosić o złożenie kompleksowej oferty.

Ocena ofert
Aby ułatwić proces oceny ofert należy sporządzić i dostarczyć wybranym dostawcom tzw. szablon oferty. Dzięki temu otrzymamy te dane i informacje, na których nam zależy, w porównywalnym układzie.
Należy pamiętać, że choć wskaźniki liczbowe zawierające ceny licencji oprogramowania, ceny licencji wymaganego systemu operacyjnego czy bazy danych, koszt roboczodnia konsultanta, koszt rocznej opieki serwisowej czy pokontraktowej i inne wskaźniki cenowe są najprostsze do porównania, to nie dają one zawsze wiarygodnej oceny.
Równie ważna jak cena jest wiarygodność dostawcy, doświadczenie liczone w latach i liczbie wdrożeń, stabilna sytuacja finansowa, duża liczba konsultantów, posiadane środki techniczne, dostępność narzędzi administracyjnych, wymagania sprzętowe, możliwość pozyskania kodu źródłowego, niezmienność zasad licencjonowania, prowadzone prace rozwojowe.
W oparciu o złożone oferty należy ograniczyć listę dostawców do dwóch podmiotów.

Wizyty referencyjne i negocjacje wstępne
Wydaje się niezbędne złożenie wizyt referencyjnych u klientów każdego z dwóch wybranych przez Komisję dostawców. Należy pamiętać, że nie wszystkie opinie wygłaszane podczas wizyt referencyjnych należy przyjmować bezkrytycznie. Czasami wprowadzenie sugerowanych przez użytkowników podczas wizyt usprawnień jest nieuzasadnione ekonomicznie.
Jeśli wizyty referencyjne były satysfakcjonujące, wówczas przystępujemy do negocjacji handlowych, starając się przeciwstawić wzajemnie oferty dostawców. Należy pamiętać, że wybór droższego (nawet o 30%), lecz naszym zdaniem rozwiązania lepszego lub pochodzącego od bardziej wiarygodnego dostawcy – jest całkowicie trafny. Jednocześnie należy unikać stereotypu, że „czym system bogatszy tym lepiej”. W rzeczywistości wdrożenie nie będzie zawierać wszystkich dostępnych w systemie funkcji, gdyż ich liczba przekracza najczęściej zdolności analityczne przeciętnego użytkownika.

Analiza przedwdrożeniowa
Gdy Komisja podejmie decyzję o wyborze dostawcy konieczne jest sporządzenie analizy przedwdrożeniowej, która powinna zawierać uszczegółowiony opis proponowanego dla przedsiębiorstwa rozwiązania, wraz ze szczegółowo ustalonymi kosztami zmian infrastruktury sprzętowej. Ważne jest także ustalenie dokładnych kosztów i ewentualnego zakresu modyfikacji wykonanych specjalnie dla potrzeb przedsiębiorstwa.
Analiza powinna zawierać także:

• opis wymagań przedstawionych dostawcy na początku procedury wyboru systemu,
• opis zespołu wdrożeniowego wraz z życiorysami zawodowymi konsultantów,
• opis procedur weryfikacji przez klienta jakości wykonywanych podczas wdrożenia prac,
• opis procedur testowych,
• zasady gwarancji i rękojmi,
• zasady opieki serwisowej i pokontraktowej,
• harmonogram wdrożenia,
• harmonogram płatności,
• przewidywaną stopę zwrotu z inwestycji,
• propozycję umowy wdrożeniowej, wraz z propozycją kar umownych i zasad rozwiązania wzajemnej współpracy.
  

Pamiętajmy, że analiza powinna być szczegółowa, gdyż "czego nie ma w kontrakcie, to nie zostało ustalone, a więc wymaga dopłaty".
Koszt analizy przedwdrożeniowej to rząd do 10% zaproponowanej przez dostawcę ceny, a realizacja omawianej analizy powinna odbywać się na zasadzie zlecenia "z wolnej ręki", dającego możliwość wycofania się każdej ze stron przed rozpoczęciem wdrożenia. Należy pamiętać, aby sporządzona analiza stała się po wniesieniu zapłaty własnością Zamawiającego.
Jeśli zawartość analizy przedwdrożeniowej jest satysfakcjonująca można ponownie usiąść do stołu negocjacji.

Końcowe negocjacje
To właściwy moment na silne włączenie się do negocjacji Członków Zarządu, co pozwala uzyskać choćby dodatkowy 1% upustu. Należy pamiętać, o wynegocjowaniu korzystnych naszym zdaniem zmian w propozycji umowy i o włączeniu w roli załącznika fragmentów Analizy przedwdrożeniowej.

A teraz do dzieła
Po podpisaniu umowy w oparciu o Komisję buduje się kompetencje zespołu wdrożeniowego, który będzie współpracował z dostawcą systemu.
Nie zapominajmy, że w ramach wdrożenia pracownicy dostawcy i klienta spędzą ze sobą długie godziny żmudnej pracy. Należy zadbać o miłe rozpoczęcie współpracy, np. poprzez tzw. "kick off" (wspólną imprezę integracyjną) po to, aby zatrzeć w pamięci nie zawsze miłe wspomnienia z negocjacji handlowych i bez wzajemnych uprzedzeń rozpocząć wdrożenie.

Autor jest pracownikiem Sektora Przemysłowego firmy ComputerLand S.A. na stanowisku Menedżera ds. Klientów Kluczowych, absolwentem Politechniki Śląskiej Wydziału Elektroniki i Górnośląskiej Wyższej Szkoły Handlowej, Wydziału Marketingu i Zarządzania, o specjalizacji Zarządzanie Przedsiębiorstwem, dyplomowanym w "Oprogramowaniu do planowania zasobów przedsiębiorstwa w sektorze stolarki otworowej..."

Mgr inż. Adam Latocha
alatocha@computerland.pl